Es stockt in der Beratung oder im Coaching? Vielleicht haben Sie es mit einem „Besucher“ zu tun

Als Beratende stehen wir dabei immer etwas außen vor, sind wir doch Dienstleister und damit nicht (vollständig) Bestandteil des zu beratenden Systems, bspw. einer Organisation, einem Team oder einer Einzelperson. Und wo uns genau diese Position einerseits den Blick öffnet, weil wir von vielen Strukturen und Abhängigkeiten befreit sind, beschränkt sie uns gleichzeitig in unserer Handlungsfreiheit: Wir können nicht für andere entscheiden und die Dinge einfach selbst in die Hand nehmen, um das Projekt, die Beratung oder das Coaching voranzubringen. 

Das ist gut und richtig so. Aber es hilft uns wenig, wenn die Beratung stockt und wir den Eindruck haben, dass wir insgesamt auf der Stelle treten. Ein Grund und möglicherweise ein Lösungsansatz kann das Beratungsverhältnis an sich sein. 

Das Beratungsverhältnis im Großen 

Der amerikanische Gestalttherapeut und Organisationsberater Edwin C. Nevis beschrieb drei verschiedene Formen von Beratungsverhältnissen, die sich stark unterscheiden, mit Blick auf gegenseitige Erwartungshaltungen und Handlungsspielräume. 

• Bei einer Form lagert der Kunde klar umrissene Aufgaben aus, die von den Beratenden bearbeitet werden. Dabei ist die Grenze zwischen Kunden- und Beratersystem eindeutig gezogen. Beiden ist immer bewusst, „wo sie hingehören“ und wer worüber entscheiden darf. 
• Eine zweite Form ähnelt dem Arzt-Patienten-Verhältnis: Der Kunde sucht den Arzt wegen eines Problems auf und bekommt Diagnose, Behandlungsplan und -mittel an die Hand. Hier verläuft die eindeutige Grenze eher über die Expertise– welche Therapieform möglicherweise zu schnelleren Ergebnissen führt und welchen Einsatz das für den Patienten bedeuten kann, ist auch ein beidseitiger Abstimmungsprozess. Die letztliche Entscheidungshoheit liegt aber klar beim Patienten. 
• Bei der dritten Form findet eine längerfristige und starke Integration der Beratenden in das Kundensystem statt: Die Externen werden für einen gewissen Zeitraum (gefühlt oder faktisch) Teil des Kundensystems. Dadurch steigt in der Regel der Handlungsspielraum für Beratende, allerdings muss die Grenze, wer „eigentlich“ wohin gehört und wobei einbezogen werden sollte, immer wieder neu verhandelt werden. Je länger ein solches Verhältnis andauert, desto schwieriger kann es für beide Seiten werden, diese Grenze bewusst wahrzunehmen. 

Doch nicht immer sind stockende Beratungsprozesse auf einer solchen Makroebene erklär- und lösbar. Gerade in Projekten mit vielen Beteiligten kann es eher an Einzelbeziehungen zwischen Beratenden und Team-Mitgliedern, Entscheidungsträgern o.ä. liegen. 

Das Beratungsverhältnis im Kleinen 

Um diese Einzelbeziehungen besser zu greifen, eignet sich eine Einordnung von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg, in leichter Anpassung, die die Qualität der Interaktion in einem solchen Verhältnis in verschiedene Typen einteilt: 

• Bei der Interaktion vom Typ „Kunde“ sind sich beide Seiten klar darüber, dass sie mit ihren jeweiligen Mitteln und Befugnissen auf ein gemeinsames Beratungsziel hinwirken. Ein Stocken im Fortkommen wird als gemeinsames Problem aufgefasst, dass im Sinne des übergeordneten Ziels gelöst werden muss. 
• Bei der Interaktion vom Typ „Klagende“ besteht ein gemeinsames Verständnis des Problems, aber die Lösung oder Umsetzung wird von mindestens einer Seite im Außen gesucht, auf das keine beteiligte Seite direkten Einfluss hat. Beispielsätze für eine solche Interaktion sind: „Dafür müsste Abteilung X erstmal Y machen.“, „Es müsste von der Geschäftsführung halt mal entscheiden werden…“ usw. Eine solche Interaktion droht sich im Kreis zu drehen. Entscheidend dabei ist, dass die eigentlichen Handlungsspielräume nicht gesehen oder genutzt werden. 
• Bei der Interaktion vom Typ „Besucher“ empfindet sich mindestens eine Seite als von anderen in das Beratungsverhältnis „geschickt“ und wenig bis unbeteiligt. Hier kann es sehr schwer sein, ein gemeinsames Verständnis von Problem, Notwendigkeit und Dringlichkeit herzustellen. Und in der Folge ist eine Lösungsfindung samt Umsetzung noch herausfordernder oder gar unmöglich. 
• Eine weitere Interaktionsform kann der „Co-Kunde/Co-Berater“ sein, bei dem sich eine Seite mit der anderen stark identifiziert und damit die eigenen Kompetenzen im vorgesehenen Rollengefüge nicht mehr wie gedacht nutzen kann.Dabei ist die Grenze zwischen Beratungs- und Kundensystem verschwommen (siehe oben).  

Wichtig dabei zu verstehen ist, dass diese Klassifizierungen nicht die Art und Weise einzelner Personen beschreiben, sondern die Art und Weise, wie sich eine Interaktion entwickelt hat. 

Doch wie können diese Einordnungsmodelle nun praktisch helfen, einen ins Stocken geratenen Beratungsprozess wieder in Bewegung zu bringen? 

Das Beratungsverhältnis reparieren 

Im ersten Schritt geht es darum, besser zu verstehen, ob der Beratungsprozess aufgrund der oben aufgeführten Verhältnisse stockt oder ob es an anderen Dingen liegt. Vielleicht haben Sie beim Lesen schon einen konkreten Fall vor Augen gehabt und sich im ein oder anderen Punkt wiedergefunden. 

Wichtig ist, dass beide beteiligten Seiten ein gemeinsames Verständnis des Beratungsverhältnisses haben – im Großen, wie im Kleinen. Dazu können Sie sich gemeinsam folgende Fragen stellen: 

1. Ist uns beiden die Grenze klar, die zwischen Beratungssystem und Kundensystem verläuft (v.a. in Bezug auf Erwartungshaltungen, Zuständigkeiten, Aufgaben und Handlungsspielräumen)? 
2. Haben wir ein gemeinsames Verständnis darüber, dass der Beratungsprozess stockt und woran es liegen könnte? 
3. Verstehen wir uns beide als aktive Partner in der Problemlösung (im Rahmen der Grenzziehung aus der ersten Frage)?  

Wenn Sie in allen drei Fragen zu einer Einigung gekommen sind, sollte sich auch der Beratungsprozess wieder in Gang gesetzt haben. Und wenn Sie nicht zu einer Einigung kommen konnten, haben Sie einen Anhaltspunkt, welche Themen Sie klären müssen, um den Prozess wieder in Bewegung zu bringen. 

In beiden Fällen wurde aber das Muster des Stockens unterbrochen und Sie sollten daher in einem besseren, klareren und bewussteren Zustand sein als zuvor.